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大家都知道，習近平總書記在今年的文化傳承發展座談會上對“兩個結合”做了進一步論述，明確提出“第二個結合”，即馬克思主義與中華優秀傳統文化的結合，是又一次的思想解放。

我們課題組正是基于中華優秀傳統文化，尤其是王陽明最重要的知行合一理論在現實中的實踐轉化。陽明心學本身是關于人性的，而企業文化也是關于人性。

我們都知道價值觀是企業文化的核心，價值觀落實到行為上，養成行為習慣，是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出來嗎？或者我這么做了就是我真的知道嗎？知行合一到底是怎么回事，知行合一為什么那么難？

王陽明認為，知行本為一體，“知是行的主意,行是知的功夫;知是行之始,行是知之成”。就是說我們的思想或意識和行為是一個不可分割的整體，只有這種整體性才能產生真正的知和真正的行，才能實現知道就能做到。

近代企業文化實踐來源于對價值觀的管理，結合管理學、組織行為學、傳播學等學科的內在邏輯和規律。如今又從企業文化建設躍遷到企業文化管理的新階段。現代管理學之父彼得·德魯克曾指出：管理是一種實踐，其驗證不僅在于邏輯，而且在于成果。但在企業文化管理方面很多企業往往缺少有效的抓手，缺少強有力的可靠工具和方法使企業核心價值觀在員工行為上充分體現，進而轉化企業文化管理成果。

馬云曾經說，如果企業有價值觀，一定要放到考核里面去，一條一條地考，才能變成行動。我們堅持了很多年，阿里巴巴訓練了一批“鐵軍”出來，這些人真的很厲害。

為此，我們課題組從真知與真行入手，在價值觀行為轉化的新一輪探索中，將中華優秀傳統文化，特別是王陽明知行合一論與西方現代管理理論融會貫通，不斷創新轉化研發，取得了一些階段性成果。

這些成果可以用“五個有”來概括。

第一，是有成功案例。

第二，是有系統理論。

第三，是有成熟團隊。

第四，是有實操模式。

第五，是有數字化實施系統。

我以系統理論模型為框架來分享一些相關內容。

在企業文化的管理實踐上，需重點關注五個方面的結合，也就是解決為什么做的問題（WHY）：

一是與戰略重點結合；

二是與經營管理結合；

三是與人力資源結合；

四是與榮譽體系結合；

五是與傳播系統結合。

先要解決“考什么的問題”，也就是WHAT的問題。

首先，確認企業有了較為成熟、系統和共識的價值觀體系。也就是企業的“核心價值觀”。

第二步，我們要明確企業文化管理的目的和目標。從目的來講，我們說企業文化行為轉化、價值觀考核，不是為了考核，而是為了行為提升和正向教育，特別在國有企業，對人的選育用管方面，價值觀應當發揮作用。從結果來說，要對行為轉化的結果進行應用布局，不管是結合人力資源體系還是榮譽體系，我們都應該積極實踐，如果脫離了結果應用，這個過程就沒有那么扎實。

第三步，就是價值觀行為的分解和共識。這方面非常重要的原因在于，價值觀一般是一些概念性的，抽象的詞語，而我們通過共創共識工作坊，對文化價值觀進行行為層面的共創共識，達成最大的認可，對文化行為進行轉化倡導的制定。

這里我們一般采取的是“正向行思?”工作坊的方式，以紅綠燈模型思維，將價值觀倡導轉化為“綠燈倡導行為”、“黃燈標準行為”和“紅燈禁止行為”。在這步后，可以結合我們企業強大的宣傳體系，以各種創新、系統和全面的方式，來實施企業文化行為要求的傳播，如我們會采用“正行漫說”的解決方案，以漫畫表現正負向行為，得到了好評。

前三步解決了“考什么的問題”，第四步開始解決“如何考”（HOW TO DO）的問題。

第四步，項目推進。在這個項目執行中，我們需要三個重要工具，也就是“三個一”，即，一次咨詢分解共識——包括對行為的分解和傳播；一套專業策略輔導——包括確立相關制度和操作流程；一個數字化執行系統——數字化執行能大大提高執行效率和執行質量，同時能為企業培養相關人才，提升自主能力。

第五步，考核實施。價值觀行為轉化，最核心的問題不是對照思想，而是對照行為，因為思想是不能被考核的，行為才可以被考核。因此，我們在考核過程中，需要嚴謹、求實、公平，具有說服力。我們采取態度對照、案例佐證和行為檢視的方法。

第六步，考核主體要結合文化領導力。人們常說，企業文化是一把手工程。我們把這個一把手擴展，每一個團隊，只要你帶人，都是這個團隊的“一把手”。以蓋洛普的研究認為，高層領導對基層員工的直接影響幾乎為0，基因員工的文化感受和踐行，實際上受到他的直接領導的嚴重影響，企業文化的踐行，一定是層層壓實，層層推進，層層影響的。

因此，我們在做價值觀考核行為轉化提升時，一是要強調文化是一種“自我覺察”到“自我提升”再到“成為習慣”的過程，二是要強調團隊領導對下屬在文化行動上的幫扶和督促。

最后，就是做到什么程度問題（HOW MUCH）。

通過價值觀行為轉化量化考核，能使核心價值觀得到極度重視，結合經營管理，通過大數據的分析，企業文化的量化才是真量化，通過海量的真實數據分析，我們就能明確找到公司、單位、團隊、個人價值觀踐行的客觀情況，同時制定改進策略和有效建議。 

目前我們已相繼在中核集團、中國建筑、越秀集團等卓越企業進行了一些卓有成效的實踐；咪咕公司、江蘇交控東部公司也在積極推進這方面的探索。我們還在其它企業進行了專題交流。這些體制不同，企業文化各具特色且執行成熟度不同的企業，不約而同地將價值觀行為轉化和考核這一工具方法作為企業文化管理的一個有效抓手。

有人說，企業價值觀是給自己一個系統重裝的機會，是我們在長大后開始試著用文化重新養育自己。

企業通過愿景去激勵，使命去驅動，價值觀去引領，領導力去影響，以及行為固化，品牌對外傳播等的系列貫通，旨在取得希望的成果。在這種貫通中，文化的真知真行，知行合一，價值觀行為轉化是核心。

讓企業文化更有效，讓員工成長更有效，并且持續改進，這是我們價值觀行為轉化課題小組提出的價值主張，也是未來企業文化管理提倡的價值主張。